| 【日期】= 1999.03.04 |
| 【期号】= 1734 |
| 【标题】= 以逸待劳 后发制人——现代商战谋略之四 |
| 【版次】= 02 |
| 【版名】= 综合新闻·广告 |
| 【作者】= 李兆平 |
| 【专栏】= 芳草地随笔 |
【正文】= 
|
李兆平 (1999.03.04)
|
以逸待劳 后发制人 ——现代商战谋略之四 李兆平 在现代商战中，以逸待劳实际是掌握营销主动权的一门艺术。以 不变应万变，以小变应大变，就是商战决策者常用的“以逸待劳”的 战术，他们以宏大的气魄，静观市场变化，研究对策，控制局势的发 展。 从“劳”和“逸”这个对立统一中，抓住营销主动权，以获得商 战的胜利。也许我们可从成功的案例中得到一些启示。 西德大公司的“甲虫”式微型汽车，曾是美国小型车市场上难以 匹敌的霸主。日本丰田公司敢于竞争，决心后发制人，挤入美国小型 车市场。他们首先调查了拥有或使用过“甲虫”微型车的美国人，弄 清他们喜欢“甲虫”的哪些方面，对哪些方面不满意。随后，取“甲 虫”之优，克其之短，推出了质量可靠、价格低廉的丰田小汽车投放 美国市场。“丰田”终于取代了“甲虫”，抢占了市场，这就是“后 发制人”策略的胜利。 从产品寿命周期看，投入期或称试销期、介绍期，一般顾客对新 产品性能尚未了解，产品设计尚未最终定型，生产批量小，成本高， 利润低，甚至亏本，要想收回投入和大幅度赢利，有待于后来的成长 期和成熟期，尤其是成长期。新产品出世，必然要经过以上各时期最 终走上衰退。可以看出，后人而发，产品就能借助先发者的努力，避 开开发、试销阶段，顺先发者大流，一下迈入赢利阶段。如此，后发 者确实占了先发的便宜，岂有不“发”之理？ 以逸待劳、后发制人，虽以“后”制“先”为特征，但其含义甚 广，还包括那些虽在产品的质量和创新上未能制“先”，却趁“先” 之隙，在市场的其他层次或区域里掠占相当份额的随后应变。如在世 界钟表市场上，日本电子石英表的崛起，堪称为“先”，香港钟表商 随后而变，避高就低，并在多功能（附设计算机、响闹运动计时等） 上下功夫，迅速占领电子石英表的中低档市场，并向日本本土进军， 也不失为以“后”制“先”。 类似这样的后制，对先变者来说，往往是难以幸免的。美国企业 家安德森在第四次企业管理国际讨论会上说：“任何企业都不会有足 够的资源来抓住每一个机会。经常是一些已经觉察到的市场需求不得 不留给他人，哪个机会要留给他人？是对现有的资源、企业的条件和 竞争的环境作出判断，还是从几种销售策略中进行选择？这种抉择常 常是对各方面因素的权衡。”由此可见，任何“先变”都不可能穷尽 市场之变，只能充当市场变化的先导，在客观上引导后随者向市场变 化的深度和广度进军，所以，国际商战中的后制术，制“先”的门路 、手法甚多，就看自己如何从实际出发，择优而制了。 |